讀阿米巴經營有感大綱

認真品味一部名著後，你有什麼體會呢？此時需要認真思考讀後感如何寫了哦。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編爲大家整理的讀阿米巴經營有感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

讀阿米巴經營有感1

看到《阿米巴經營》，才真的覺得是有些實實在在的東西。可能正如其序言所說，《活法》乃是哲學，《阿米巴經營》則是實學，也即經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不一定適合中國的企業。原因在於阿米巴經營是以經營哲學作爲基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。

首先，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱爲日本的“經營之聖、人生之師”，作爲日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年時間創建了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”(另三位分別是松下公司的創始人松下幸之助、索尼公司的創始人盛田昭夫、本田公司的創始人本田宗一郎)之一。他是4000多名經營者追隨的企業導師，曾出版過10多本介紹企業經營理念和人生哲學的圖書。其次，要了解稻盛和夫經營的理念：追求員工及其家庭的幸福，作爲公司第一目標。位列第二的目標是爲了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是爲了客戶，第四目標是爲了社區，第五目標纔是爲了股東。把員工的發展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位。這是稻盛和夫最大的祕密。最後，實施“阿米巴經營”有兩個前提條件：第一是企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、併爲社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學裏有“以心爲本的經營”、“夥伴式經營”“玻璃般透明的經營”以及“動機至善、私心了無”、等內容。各個“阿米巴”之間，每一個“阿米巴”內部的每一位成員，在爲自己和自己的“阿米巴”的業績考慮時，如果缺乏爲別人、爲別的“阿米巴”以及爲企業整體着想的“利他之心”“阿米巴經營”將，難以推行。換句話說，在實施“阿米巴經營”的管理手法時，需要協調利己和利他、協調部門利益和整體利益的辯證法，需要“作爲人，何謂正確”這種高層次的哲學。

然後，讓我們來了解一下阿米巴模式：

1、阿米巴模式=(中層)領導力培養+全員參與的現場經營+(基層)企業文化塑造。

2、阿米巴經營從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。一味的剋扣底層員工利益會讓企業岌岌可危，一味的滿足員工會讓企業失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言，就像細胞一樣的分裂。當一個阿米巴成型，就可以依次複製，適合中小發展性企業迅速擴張。但公司的透明，領導人的公正、公開、放權是阿米巴的前提。然而這正是中國企業的短缺企業家的短板。

3、在制定規則或者制度之前，運作企業的領導必須瞭解何爲“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學和理論。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規則或者制度，也無法起到真正的作用。

當下，學習和實踐阿米巴經營理念的熱潮正在興能公司醞釀。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用。能夠培養全體員工形成正義，公正，勤奮，熱情，謙虛，正直，博愛的正確價值觀。從而使虛假，冷漠自私，推諉等醜惡現象無所遁形。也正如我們興能的企業文化，“以事業吸引人，以薪資激勵人，以感情留住人，以文化凝聚人”。相信在這樣的企業文化，以及全員認真學習稻盛和夫的經營哲學與實學的背景下，興能的明天一定會走的更遠，更美好！作文

讀阿米巴經營有感2

還是有參與過一些投資，淺淺地明白做企業和管理企業真的完全是兩碼事。管理者的決策就要靠數據，從數據裏去看前一階段決策的成效。總體來說，相對於企業家，管理者的決策會更“硬”一些，不太需要考慮某些還沒發生的事情（當然也很重要）。

做企業的決策靠感覺，一定要“軟”一些，經營的數據可能是有用的，但是有機地結合“過去”以便決策“未來”纔是企業家要做的事情，所以企業家的決策要基於數據卻超越數據。

這就好像將要建造一座建築，設計師主要考慮的是風格與走向，工程師考慮的是造型可行可靠性以及施工的難題。讀稻盛和夫的書，驚歎於可以將如何簡單樸實的理念，以哲學的方式貫穿於企業的管理之中。原來一個好的制度可以創造的能量是如此強大，書中所有的結論都值得細細品味。

以下是爲一部分筆記：

確立經營理念：作爲人，何謂正確？再考慮：作爲企業，何謂正確？中小企業面臨的一個不可避免的問題是，在規模膨脹的過程中，管理跟不上就要垮臺。堅持堅實的經營哲學和精緻的分部門覈算管理，銷售最大化，費用最小化，這兩者的差額附加值最大化。

把整個企業劃分成若干個小單位，讓這些小單位之間進行公司內部的買賣。這樣子即使是純粹的生產部門也能感受到，銷售與採購的氛圍，並以此不斷的在“銷售最大化，費用最小化”之上努力。

阿米巴是一個個自立性的組織，彼此獨立覈算，卻共生共存，互相影響。經營者不考慮勞動者的立場，勞動者只強調自己的權利。勞資對立就永遠無法消除。

爲了讓全體員工具備經營者的意識，以與經營者相同水準的思想投入工作，就要儘可能公開企業的有關信息，並且毫無保留的將我的煩惱、我的困惑，統統告訴他們，這一點非常重要。“經營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經營者一起考慮整個公司的利益，爲公司做貢獻。如果勞資雙方持有這樣的觀點，那麼勞資對立自然會消失”

不管產品在經過多少道工序之後，最終推向市場。產品銷售時的價格卻與成本無關，而由市場決定。價格和成本的差額是我們要獲取的利潤，但是客戶願意支付的市場價格卻是變化的。

阿米巴分割的條件：

①是一個能夠獨立覈算的部門，可獨立覈算收入與費用支出；

②是一個能夠獨立完成一項業務的單位，有利於成員們通過改進與創新來改進工作；

③組織分割必須有利於貫徹執行整個公司的目標和方針。要適時地對阿米巴組織加以調整，始終讓阿里巴巴組織處於最佳狀態。

所謂“實利主義”就是不受年齡和經歷的限制，大膽提拔有真才實學的人，把他們放到負責任的崗位上，由他們來領導公司走向繁榮。只有“實利主義”纔是公司發展的基礎，才能給員工帶來真正的利益。所謂的倫理觀，不是高深的哲學，而是“不撒謊，不騙人，要正值”這樣教育小學生的最朴樹的倫理。

首先有職能，然後根據職能構建組織。我們需要的是一個沒有絲毫贅肉、非常精簡的組織。來避免機構臃腫，人浮於事。

歐美派的“績效主義”按照工作成果的大小，大幅度地增減報酬，是一種赤裸裸地刺激員工物質慾望的方法。貫徹“績效主義”，就是以業績提升就給予高報酬，能夠刺激員工的積極性，從短期來看，是也許是一種有效的經營辦法。所謂”實力主義“，就是不受年齡和經歷的限制，大膽提拔有真才實學的人，把他們放到負責任的崗位上，由他們來領導公司走向繁榮。只有”實力主義“纔是公司發展的基礎，才能給員工帶來真正的利益。

讀阿米巴經營有感3

1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個業務現場造出一個稻盛和夫。51年後的今天，這已成現實。這就是“阿米巴經營”的魅力所在，是京瓷品牌經營成功的重大祕訣之一。

阿米巴，又稱變形蟲。其身體可以向各個方向伸出僞足，使形體變化不定。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。由此引申出來的這套經營模式可簡單理解爲隨機應變——把公司分解成若干個小集體管理，讓這些小集體獨立覈算。

京瓷創業初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會到成本的重要性。隨着“阿米巴經營”管理體系的實行，京瓷公司也就成了由一個個被稱爲“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在於組織了一套以“阿米巴小組”爲單位的獨立覈算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的`利潤中心。企業裏的活動，雖然決策在上司，但具體的經營計劃、實績管理、勞務管理等事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場的變化就能做出迅捷反應。

目前，巨化企業處於“轉型升級、創新發展”階段，此經營模式亦可取其精華去其糟粕。

“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上爲達到目標而不懈努力，在當中實現自我。通過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。傳統的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這纔是可以創造的無限附加值。

員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的祕密，也是“阿米巴經營”的最大成效。

讀阿米巴經營有感4

讀了《阿米巴經營》後，稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益良多。這是一本看似簡單實際卻博大精深的書，就像是截拳道，書中的很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。

首先，我想談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，這種小蟲可以根據外界環境的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。通過這種簡單的生物，我卻從中感悟至深：1、改變方能適應；2、生存纔是王道。而從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨着本身的發展，人員和設備的數量總會增加，如果需要實現比以前多50%的利潤，一定需要增加50%的人員和設備嗎？很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要！也不允許需要。原因很簡單：假如經濟不景氣，業務量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成爲虛設，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預期目標難以完成。

其次，我來談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1、劃分成小集體，明確職能；2、能應對市場變化的靈活組織；3、支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴管理方式成立的前提條件首先需要把組織細分爲事業組成單位，各個單位之間需要彼此信任和尊重。其實，在所有的企業特別是大企業裏，很多員工都不清楚自己每天到底在做什麼工作，更不清楚這一天干下來到底爲公司創造多少價值，員工只當自己是一個螺絲釘。而許多做管理的經營者又很容易忽視掉員工的這個意識。

那麼，就我們物業管理公司而言，如何打造激情四射的團體呢？我相信，如果所有的員工都擁有同一個目標，比如將開元物業做成內地最大的物業上市公司，並將該目標滲透到自己內心，讓大家能夠切身感受到完成各自目標對公司的重要性，當我們的公司上市以後，所有員工都能分享到成功的喜悅，同時讓大家意識到自己是公司不可或缺的一員，這樣組成的團體必將會是一個蒸蒸日上，激情四射的團隊！

最後，我要談談從阿米巴經營中領悟到的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最爲重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，後續將深入剖析，至於能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1、一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待；2、高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待；3、有深厚背景的人員採取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西並不持讚許的態度。因爲老先生作爲一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。

總而言之，這次阿米巴讀書活動讓我獲益匪淺，對自己的職業規劃和工作經歷都有了更深的思考。在我們開元物業管理股份有限公司不斷壯大的現階段，我作爲其中一個管理者，我認爲不斷的給員工提供學習和培訓的平臺，引導員工具備大局意識是至關重要的，也是當務之急的工作。