《海爾首席執行官》觀後感（精選6篇）

《首席執行官》這是一部以海爾集團及張瑞敏等人的創業故事爲素材的、弘揚民族精神的工業題材電影，以下是小編爲大家整理的關於《海爾首席執行官》觀後感，給大家作爲參考，歡迎閱讀!

《海爾首席執行官》觀後感 篇1

一個偶然的機會，本人有幸觀看了反映海爾集團輝煌業績的影片《首席執行官》，說實話，向來對這類說教題材的影片沒有什麼興趣，但是那天在兩個多小時的播放中，我一直被影片裏的故事觸動着，驚歎於一個又一個的奇蹟，影片所帶來的“餘震”至今仍震撼着我，它讓我記住了爲實現理想執着奮鬥永不放棄的首席執行官凌敏，也讓我記住了海爾人的創新與敬業。

影片以海爾集團首席執行官張瑞敏爲創作原型，講述了一羣胸懷振興民族工業大志的優秀人士，十七年如一日奮力拼搏，歷經風雨百折不回，從欠債百萬瀕臨倒閉的集體小廠發展成爲全球銷售額600多億人民幣的大型跨國企業的真實故事.

整部影片中，有幾個片段讓我記憶猶新。

首先一個是因爲電冰箱質量不過關，凌敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了。從他的言語中我知道他比任何人都心痛，但是爲了讓員工把品質意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說的那“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”震撼着我，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是有質量缺陷的冰箱，也砸毀了企業“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質量，重視細節的觀念深深印在了每個海爾人的心中，也印在了我的心中。影片後面在海爾步入正軌後的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的這一一絲不苟嚴謹的工作作風。

第二個是海爾所倡導的管理模式“日清日畢，日清日高”和站在6S腳印上做反省的習慣。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務，並比昨天有所提高，長時間的積累後，個人的工作就會比初時跨上一個更高的臺階。有了錯誤，及時糾正，及時反省，這樣就會避免下次再犯同樣的錯誤。所謂成功，就是在平凡中作出不平凡的堅持，並養成長期對待工作的認真和精細的態度。反思自己的工作，要以認真的態度做好自己崗位上的每件小事，以強烈的責任心對待每個細節，才能在自己平凡的崗位上創造出最大的價值。

第三個是凌敏的助理離開後，他自己從需要翻譯到能夠說一口流利的英語，這個也就短短几年時間。一方面要管理那麼龐大的一個集團，第二方面又要抽出時間學習英語，自己當時年紀也不輕了，相信他是付出了幾倍於常人的努力。還有一畢業就被派去歐洲完成三千萬美金營業額的楊陽，她的鍥而不捨就像一面鏡子映射着我，我看到了自己的N多缺點。

上面的三個片段，作爲我個人來講，可以指引我以後的道路，當想放棄的時候我會想到裏面的細節，然後繼續朝着目標前進.

通過海爾的成功，我們看到，從砸冰箱到找螺絲，正是海爾將細節貫穿於全部的經營管理中，才能使海爾的產品得到廣大客戶的認同;通過科學的人才機制，海爾的人才隊伍去劣存優，永遠保持活力和競爭力，也正是這支戰鬥力強大的隊伍，成爲海爾叱吒商壇，傲視羣雄的最重要的資本;凌敏抓住了南巡講話中透露的中國國策的大勢走向，超前的建成了海爾科技工業園，第一次擴大了企業的規模，抓住了發展機遇;通過對歷史上經濟規律的研究，凌敏在以冰箱爲單一產品的模式下，超前的建成了家電產品多元化發展的格局，併爲應對WTO和網絡時代的到來，進軍海外市場，爲海爾的全球化發展戰略打下了堅實的基礎……通過這些，海爾的事業得以穩定快速的發展，用14年的時間趕上並超過了科龍集團，成爲第一個中國的世界品牌。

作爲一個企業而言，細節，以人爲本，善於把握機會，創新，是企業戰無不勝的根本。

最後引用海爾總裁的一句話：什麼叫做不簡單?能夠把每一件簡單的事情天天做好就是不簡單;什麼叫做不容易?大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易;什麼是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。讓我們以此共勉。

《海爾首席執行官》觀後感 篇2

年年尾，在公司的組織下我們觀看了影片《首席執行官》,影片主要講述了海爾集團如何從瀕臨破產到成爲“世界的海爾”的過程，及發展過程中幾次重大的生死抉擇。影片中許多地方都發人深省，現在用心回味起來，就好像一杯甘露澆在了乾渴的心靈上，感觸頗多。

片中凌敏說的一句話：“人赤條條的來，赤條條的走，賺再多的錢都帶不走，但爲什麼還要奮鬥呢?爲了實現自己的夢想，實現人生的價值。”夢想是成就事業的指南針和風帆。一個心存大志，有理想、有夢想的人不會因爲眼前的困難及“一城一池”的得失而斤斤計較，對他們來說這些只是磨練意志的工具，是走向成功的基石。是呀，人在世上也就匆匆幾十年，爲了自己的夢想和價值我們每個人都在努力和創新。

片中給我印象最深的是：凌敏帶頭砸有質量問題的冰箱，所謂的有質量問題就是不是這裏少裝了一個螺絲，就是那裏的零部件有些鬆動;在生產線上發現多了一個螺絲冒，爲查找原因，車間質檢科長組織員工把當天生產的800多臺冰箱全部拆包、檢查，直到查清楚是發料員多發了的緣故來。就是這樣一個又一個細節，才成就了今天的海爾。細節決定成敗、性格決定命運、思路決定出路。小事成就大事、細節成就完美就是我們對待任何事情的精神和態度，其實，人生就是由許許多多微不足道的小事構成的。對於敬業者來說，凡事無小事，簡單不等於容易。如果你熱愛你的工作，你每天就會盡自己能力求完美。從妥善處理點滴小事的過程中，你會很快的提高你的能力，同時感染你周圍的人，成功來源於簡單的事情重複做，難怪人們常說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。

通過觀看<<首席執行官>>使我認識到做爲一名企業員工應該:一,努力進取、渴望成功;二,正直誠信、言行一致;三,充滿自信、勇於挑戰,四,追求科技、敢於創新.一個有理想、有目標的人是一頭沉睡的獅子，一但醒來定有卓越的成就。儘管困難是暫時的，然而克服它也需要努力。記得片中凌敏的父親曾說過：“沒有過不去的火焰山。”一句簡單的話語，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業園建了起來。成功是深理於地下的礦產，要將它挖掘出來，人們缺少的往往是堅持。始終懷着一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化爲戰鬥力，通過努力將汗水變爲碩果，你定會成功。

作爲mingle的一員，要把公司當着自己的家，把公司的事情當作自己的事情，要有強烈的歸屬感，把公司的恥辱當着自己的恥辱，把公司的`榮譽當着自己的榮譽;對於公司的需要和要求要把自己的100%投入進去，不能“盡力”、“可能”、“或許”、我們要做的是一定完成。努力的去做了，才能贏的更多的發展，才能給自己創造更多的機遇，使自己的價值更加的能體現出來。

通往成功的道路上，絕不會是一帆風順的。在機遇與競爭並存的時代，如何使我們mingle的產品在國際市場上始終立於不敗之地呢?我想這正是我們老總的目標吧?實現我們的遠景目標，就需要我們全體員工的激情付出，將個人的工作融入到公司的發展中去。年輕的mingle人已經做好了應對當前世界經濟危機的準備，因爲我們有勇氣，也因爲我們的同心同德，更因爲我們時刻在學習中成長、在成長中學習!

《海爾首席執行官》觀後感 篇3

《首席執行官》這部影片講述在改革開放初期，海爾集團在其總裁張瑞敏的帶領下由青島的一個小冰箱生產廠，逐步發展成爲一個國際知名家電企業。張瑞敏先生在國內冰箱生產水平嚴重落後的情況下，果斷地選擇了走出去，到德國去引進其先進的生產線，而其間他們又克服了資金不足以及德國人對其工人素質地檢驗，最終成功引進了先進技術，爲之後的發展打下了堅實的基礎。

剛成立不久的新中國，百廢待興，而作爲能提高人民生活水平的家用電器，自然是供不應求。在我看來，這對於當時的民族工業從馬克思主義經濟原理中的供求關係來講無疑是一個發展的良機。而張瑞敏的海爾在這時，更是引進先進技術，提高生產效率和產量，搶佔了中國家電行業的先機。電影中，張瑞敏說“搞企業哪有不冒風險的，等政策都明晰了，其他人也就一窩蜂上來了，機會就沒了”。也正是早在海爾的初期，他便展示出了他這種洞悉時代趨勢的眼光和果敢的行動力。帶着對當初德國企業質量要求的承諾，張瑞明在海爾冰箱供不應求的利好局面下，由於對工人在生產細節上的不嚴謹的不滿，他一怒之下帶領工人將60多臺略帶瑕疵的不合格冰箱當衆砸毀並焚燒。他說，從今以後，海爾生產的產品沒有合格品和一二三等平之分，而只有合格品和廢品之分。對於質量的要求，從此深入了每個海爾員工的意識當中。在打造出質量第一的這一企業文化後，張瑞敏繼而開始尋求企業更長遠的發展。而在這個過程中，海爾始終抵制着外資的巨大誘惑，堅持着資產的本土化。而這其中也和我國改革開放後的資本市場發展有着密切聯繫，在海爾經濟最困難的時期，中國有了證券市場，從而在政府的幫助下，海爾成功上市，並融得資金5000萬，有效的解決了其資金問題，幫助海爾建立了科技園，爲海爾的多元化打下了基礎。

隨着海爾科技園的建立，科技、人才、產業三者間形成了相輔相成的關係，海爾強調的高效也逐漸成爲了企業文化的一部分。現代的企業想要立足於世界，引進來和走出去同樣重要，張瑞敏在意識到中國如果加入wto，他們所面臨的國際競爭的殘酷性之後，果斷將海爾挺進了歐洲市場，並且採用的先難後易的營銷策略，先對法國這個最難進入的市場進行了公關，並且我們看到，張在企業用人上，敢用新人，重用新人，這一點使海爾顯得年輕有活力，也是其快速發展的一個重要因素。在海爾快速穩健的發展中，而張始終能作出正確和順應時勢的應對，並在一次次磨礪中是海爾不斷壯大，最終使海爾從一個小冰箱廠成爲了世界家電界的知名品牌，並獲得了歐美髮達國家的認同，這無疑是我國民族工業的一個驕傲。

作爲CEO張瑞敏能洞悉時勢，把握機遇，在改革開放的初期，利用國內良好的政策氛圍迅速崛起，以國家民族復興爲己任，注重人才培養和科技創新，不貪圖一時的私利，努力發展壯大自己。影片中所表現出的，張瑞敏果斷的決策力，敏銳的洞察力，優秀的管理才能，都非常值得我們學習。而我們同時也看到，張的這些纔能有很多也是來源於他不斷的學習。所以作爲當代大學生，我們既要以國家民族復興爲己任，又要努力學好知識，只有這樣，將來進入社會才能大有可爲。

《海爾首席執行官》觀後感 篇4

觀看了電影《首席執行官》，百感交集，內心洶涌澎湃。電影開頭，執行官面對空空的廠房，臨危受命，去跟外商談判，說服其購買冰箱生產流水線。在外方工程師來工廠考察時，幾百名員工站滿了廠區，幾百雙眼睛中迸射出渴求的目光，震撼了外方人員。如果領導人沒有號召力和人格魅力，就達不到這樣的效果。砸冰箱這種場面，非常壯觀。在那種物資奇缺的時代，一切都是買方市場。可是，企業家卻站在了非常高的位置，洞穿了五、十年後的市場經濟，把產品定位在優質產品，不惜犧牲眼前利益，去交換寶貴的客戶利益。用這種壯士斷腕的氣概，給全體員工上了一堂成就個人終生，揚名企業名聲的課。事實上，就是這種氣概成就了海爾，從此，海爾跳上了更高的舞臺。

我們目前所面臨的困難和當年的海爾也極其相似。從天康到韶華，我們完成了驚人一跳。這一跳是硬件和膽量的大飛躍，但我們的人員和軟件還沒有跟上這種飛躍，他們的思維還停留在天康打工時的狀態，沒有把工作當事業幹。藉助合衆公司的培訓，我們希望能讓員工完成這次思想的跳躍。

當海爾小有錢時，CEO再次高瞻遠矚，決定建八百畝地的海爾工業園。總裁想不通，要求開公司會議商議，這時CEO卻力排衆議，發誓要大幹快上，機遇不等人。銀行不支持，他們就自己想辦法，硬是靠每年5000萬元利潤建成了需要15億元的現代工業園。這時，外國公司想通過收購、控股，使其度過困難時期。但他們沒有被誘惑，放棄控股權，認準的事堅持做下去，靠毅力和倔強，終於達到目標，建成了工業園。這點是值得我學習的，企業在關鍵時刻的戰略決策，可以討論，但機會不容錯過，該出手時一定要出手，要緊抓機會。

在新產品的研發上，海爾做的很出色。歐洲要三年，日韓要一年，海爾竟然承諾90天就可以完成，實際上只用了45天就做出來了。幹事業的勁頭令我們汗顏。與海爾相比，我們更像一頭烏龜，行動緩慢。如果我們不立即改正，快速反應提高效率的話，遲早會被曬死在火辣辣的太陽之下的。市場如戰場，你不主動出擊，沒有人會主動把利益送給你。

在產品的銷售方面，海爾也不愧是一個戰略家，精心挑選了一批精英，經過培訓派向全球。他們有膽有識，有勇有謀。靠頑強作風終於敲開了歐洲市場的大門。人才，是法寶，要選好人，培訓好人。要放手，讓他們去幹，給他們一片藍天，讓他們勇敢的去飛翔。怕了，給他們鼓勵、大氣;困了，給他們一片寧靜。我堅信，只要你用心去應對，沒有達不到的高度和廣度。

《海爾首席執行官》觀後感 篇5

《海爾首席執行官》講述的是以海爾集團首席執行官張瑞敏爲創作原型，講述了一羣中華民族的優秀人士、胸懷振興民族工業的大志、秉承一種“敬業報國、追求卓越”的精神、十多年如一日奮力拼搏、歷經風雨百折不回。1985年春，當青島電冰箱廠還是一個欠債147萬、瀕臨倒閉的集體企業。爲了求生存、求發展，35歲的新任廠長凌敏第一次踏出國門，去德國科隆進行引進買下了一條去掉了自動化部件的生產線。開始了以後的經營管理活動。

影片中從側面中體現出了海爾的上層管理的方法及員工的素質。影片中有兩個細節在我腦海中留下了深刻的印象，一、倉庫裏還是出現了七十六臺不合格品。凌敏被激怒了，他毅然將這些冰箱全部砸毀，讓員工把品質意識烙在心中，他說到“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”，他那一錘砸毀的不僅僅是有質量缺陷的冰箱，同時也將重視質量，重視細節的觀念深深印在了每個海爾人的心中，正因爲這樣，通過砸碎76臺劣質冰箱,在員工心中深深的烙上了品質意識：“有缺陷的產品就是廢品”;經過幾年鍥而不捨的努力，現在海爾牌冰箱在中國乃至整個世界質量都是一流。二，影片中海爾在“找螺絲”事件中，只爲了多了一個小小的螺絲，使得全體員工都推遲了當天下班的時間，通過嚴格要求員工必需按時完成當天的工作,使工廠建立了優良的企業制度:“日事日畢，日清日高”;通過要求每道工序不能流出不良品到下道工序，使工廠員工建立了市場鏈觀念也正是反映了海爾人的這一一絲不苟嚴謹的工作作風，得到了合作伙伴及社會的認可。爲以後的發展建立了良好的基礎。

海爾公司一直堅持創新發展精神，使得如今的海爾在中國乃至世界擁有了一席之地。正像張瑞敏曾說過的“在新經濟條件下，速度決定企業生死。哪個企業不打破常規，對此作出創新性的反應，就必敗無疑。市場不給你改錯的機會，也不給你改錯的時間”。市場唯一不變的法則就是永遠在變，所以不論任何時候我們每個人都應該保持“迅速反應，馬上行動”的工作作風和“激情創新”的工作理念，只要我們自己能夠做到高人一眼，先人一步，快人一拍，那麼相信我們的成功也是指日可待的!

影片中講述海爾從瀕臨倒閉,不爲人所知到全球知名品牌這條主線,展現了執行官凌敏在企業不同的發展階段，充分利用對內的科學管理，對外界信息的敏銳洞悉，併合理的利用，果敢的做出了正確的決策，使企業能一步一個腳印，穩定並快速的向前發展,並最終成爲商界奇蹟，充分展示了凌敏的睿智與幹練,臨危受命，不畏壓力，力挽狂瀾、果斷決策被表現得淋漓盡致。而這些優秀的領導素質，正是我們當今乃至將來的企業管理者要努力學習和效仿的。

《海爾首席執行官》觀後感 篇6

張瑞敏是個"擅變"的人。這些年，我們不斷地看到關於海爾改革的消息，從"1000天流程再造"到"1+1+N模式"，從"日事日畢、日清日高"到"每個人都面向市場"的管理模式，從"人單合一、卓越運營"到"製造型企業向服務營銷型企業轉型"的商業模式，海爾的生命歷程中幾乎和改革形影不離。改革，幾乎成了海爾的一大特色。

"變革早已經成爲我們的一種習慣和自覺。"跟隨了張瑞敏幾十年的老部下們，倒是司空見慣。"其實萬變不離其宗。說白了就一句話，一切向市場需求看齊。"

大家都推崇張瑞敏是"儒商"：他很會抽象思考，能把複雜的理念簡化成三言兩語，傳播觀念和心得；他推崇老子的"天下萬物生於有，有生於無"，也時常強調佛教禪宗的"凡牆都是門"；他愛讀書，對全球政治和經濟趨勢高度警覺，卻不隨波逐流；他總鼓勵年輕人"要做大事，不要做大官"。

張瑞敏是獨生子，父親是裁縫，母親是工人。至今仍和父母住在一起。

他是個很有危機感的人，這一點從他年輕時就看得出來。高中畢業那年，因爲沒有舉行高考，他進入了青島一家擁有500人的五金廠當工人。在工廠裏沒有什麼工作，爲了掌握一技之長，他白天上班，每天晚上下班後騎自行車走很長一段路去夜大學習機械製造相關的專門技術。這種生活持續了四年。

從那時起，張瑞敏就經常用在夜校裏學到的知識在工廠車間進行革新試驗，逐步擔任了班組長、車間主任、副廠長。他回憶說："當工人的那些年，我當時最希望得到的就是兩個字：公平。做了管理者之後，我極力打造公平的激勵機制，推進公平的企業文化。"

1984年，35歲的張瑞敏來到海爾集團的前身——青島電冰箱總廠擔任廠長。爲了整頓紀律，張瑞敏制定了一個"管理十三條"。"10點鐘抓到一個違規的員工，12點就貼出公告開除。"事情雖然不大，但是處理得非常快，使大家感到震撼。"言必行，行必果"，這是張瑞敏的另一個特質。

其實，但凡改革者都明白一個道理：不破不立。問題是，改革的背後是有風險的。像開除員工這種事，在上世紀80年代的集體企業是很少見的。包括張瑞敏在1985年最著名的砸毀76臺質量不合格冰箱的"砸冰箱"事件，當時甚至被市領導批評爲"敗家子"。更不用提後來關於海爾的多元化、國際化、流程再造等幾個關鍵的轉折點，無一不是揹負着"不成功則成仁"的壓力。

1991年，海爾集團成立，開始了多元化發展。張瑞敏在隨後幾年內迅速擴張，先後兼併了18家虧損企業。1998年，海爾進入國際化戰略階段。時至今日海爾也只是走了一步半，"產品已經進入到國外的主流渠道，可是銷售的還不是主流產品。"但至少，海爾仍是國內企業中國際化做得最堅決和紮實的一個。

"做事應該不爭一日之短長。俗話說，‘將軍趕路不追小兔’。我做事是有目標的，不達到這個目標我就不走神。就像駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩定。"張瑞敏說。

這些對張瑞敏來說，都算不上最大的挑戰。"我一直都在尋找一種‘中國式’的管理模式。"2005年他著文感慨稱，"我感覺越來越不會做企業了……以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要採取新的策略……"

他曾感嘆，像禪宗所說：30年前看山是山，看水是水；後來看山不是山，看水不是水；30年後看山還是山，看水還是水。"必須悟到這個程度，才能把問題看透徹。"而他的一生，幾乎是伴隨着"否定"和"變革"的關鍵詞，沒有人知道他的憂患有多沉重。

在一次頒獎典禮上，他說："我有一個願望。如果我遇到韋爾奇（通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官，有"世界第一CEO"之稱），我會向他請教。"可當韋爾奇真來中國和企業家交流時，他卻又缺席了。有人問他爲什麼，張瑞敏回答："就是聽貝克漢姆講三天三夜，也解決不了中國足球的難題。"

可他最終還是在2008年底去見了韋爾奇。"我問的問題是：如何能夠把GE（通用電器）做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司裏每一個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值。其實這是非常不簡單的。"

是的，這就是張瑞敏每天在思考的問題：如何讓企業在壯大的過程中，變得更加靈活而有效？按他的話說，"就像一部精密的時鐘一樣"。當年被媒體評價爲"拯救了IBM這個瀕危的‘藍色巨人’的超級CEO郭士納，寫了一本影響世界的書《誰說大象不能跳舞？》，說的就是他如何讓巨型企業實現重大轉型。而現在，張瑞敏也在做這樣的事。

在這樣的背景下，就不難理解張瑞敏正在海爾推行的"1000日流程再造"及"服務轉型"的改革。這次轉型有兩個關鍵點：一是在商業模式上，海爾要把自己的產品倉庫幾乎全部取消掉，實現"零庫存下的即需即供"；二是在運營機制上，每一個員工都是考覈單元，稱之爲自主經營體。而相應地在組織結構上，也要從自上而下的"正三角形"，變爲以客戶爲中心的"倒三角形"。因爲《世界是平的》讓他明白：互聯網時代對企業最大的挑戰就是——速度，要在第一時間滿足客戶的需求。這與他特別推崇的管理大量德魯克的思想不謀而合：組織的目的就是平凡人做着不平凡的事。

對於海爾這個去年營業額已經達到1190億元的"大象級企業"來說，這無疑是一場徹頭徹尾的改革。

近年來，他愈發低調。他極少參加國內各種企業家聚會、論壇，更別提接受媒體的訪問。他深居淺出，保持樸素的生活。他不沾菸酒，上下班就一名司機，沒有隨身保鏢。他前幾年終於搬離老舊的員工宿舍區，住寬敞但算不上豪華的房子，裏面有數不清的藏書，自己也提筆寫散文。他想的多，說的少。他不苟言笑，讓人有些琢磨不透。但每當他開口說話，依然引人深思。他壓力很大，在辦公桌上甚至擺放着即將沉沒入水的泰坦尼克號，以警示企業經營的風險。

或許很少有人能理解他身居其位的孤獨與負荷，但這並不重要。毋庸置疑，海爾已經是中國最成功的企業之一。如果張瑞敏的變革順利而有效，海爾將成爲中國最偉大的企業。