南鋼集團兩化融合優秀髮言稿大綱

　　篇一：南鋼集團-兩化融合發言稿

一、南鋼兩化融合的現狀

南鋼具備1000萬噸鋼的綜合生產能力，是中國最大的中厚板產業基地之一。全球金融危機以來，南鋼主要經濟指標一直位居全行業前列，其中經濟效益綜合指數始終穩居行業前三名。2014年預計利潤4億元。

隨着產品不斷提檔升級，南鋼已形成十二大類行業領先產品系列，如軍工及海洋用鋼，是國內第一家通過造船和海洋工程用鋼板10國船級社認可的鋼廠，國內市場佔有率連續多年名列前三。船板、船用球扁等應用於軍艦製造，與鞍鋼一起成為國內軍工板材主力供應商； 儲罐用鋼，液化天然氣陸地儲罐和船用鎳系鋼板、石油儲罐鋼板，國內市場佔有率第一。南鋼是目前唯一能同時向“三大油”提供陸上LNG儲罐用板，唯一能提供20萬立方米以上LNG儲罐用板；電力用鋼，供貨國內多個核電項目，成為中核等核電公司的合格供方，並負責起草了風電用鋼國家標準，已於2013年實施。

南鋼兩化融合總體發展路徑是借鑑和學習台灣中鋼、韓國浦項等國際知名企業管理思想和成功實踐，結合自身實際創新提升，實現了全面的系統集成與業務整合。南鋼信息化與工業的深度融合，不斷完善提升信息化環境下的新型能力，並形成支撐企業發展的可持續競爭優勢。長期以來，南鋼十分重視信息化自動化建設，十二五以來，南鋼的信息化與自動化建設更得到了快速發展。2004年，國內首個煉軋一體化中厚板MES系統上線；2007年1月正式啟動ERP工程，投資1億多元，建成覆蓋企業生產經營關鍵過程的整體信息化系統；2008年6月，南鋼 ERP系統整體上線；2009年3月南鋼ERP通過工信部“倍增計劃”項目驗收；2009年9月，銷售電子商務和採購電子商務系統上線運行；2011年南鋼信息板塊核心，江蘇金恆信息科技有限公司掛牌成立；2014年，金恆公司信息化綜合競爭力鋼鐵行業前三位，獲得兩化融合貫標諮詢服務資質。

通過多年的信息化建設，南鋼形成的擁有自身特色的信息化建設架構，該架構基於傳統的5層信息化架構，但不強制區分各層次的信息系統，反而十分重視信息化系統之間互相融合，在每一個業務系統建設之前就極為重視數據和業務的融合。目前南鋼兩化融合建設在工廠自動化層、產線追蹤與控制層、計劃與管理層這三層的基本完成，正在全面開展L5層的建設，同時優化、深化L3、L4層的應用。

作為全國首批兩化融合管理體系貫標試點單位，南鋼兩化融合管理體系貫標工作於8月中旬正式啟動，由金恆公司提供諮詢服務與指導。通過與標杆和企業自身目標比對，發現差距，明確提升方向，形成《南鋼兩化融合現狀調研評估診斷報告》，該報告作為兩化融合管理體系策劃和建立的基礎。根據該報告，分析形成企業兩化融合方針和目標，明確管理體系框架，包括管理手冊和20個程序文件；以業務流程為主線，梳理作業規程和記錄文件，記錄文件以信息與自動化系統支撐為主；同時，對380項現行業務流程進行再梳理和優化。經過3個月的努力，管理手冊和程序文件編寫完成併發布，並納入協同辦公知識庫統一管理。目前已進入內審和管理評審階段，預計12月中旬提認證申請審核認證。

二、南鋼兩化融合的成效

（一）精益生產，柔性製造

精益材料設計：以生產訂單為核心，結合鍊鋼、軋鋼各工序生產標準及作業條件，創新性的採用四階段設計方法，組合多個訂單進行自動材料設計，實現了餘材最少化、縮短生產週期，降低各類損耗

優化計劃排程：利用計算機技術，快速收集生產數據，實時掌握生產節奏，動態調整生產排程，使現場管理能做快速反應已不是遙不可及。鍊鋼廠上下工序配合緊密度高，各生產工序環環相扣，牽一髮而動全身，因此需要一個有效率

的排程及監控工具來組織生產，鍊鋼動態排程系統即是擔負這樣的重任。

柔性過程製造：打破傳統的以爐次為單位執行鍊鋼計劃的模式，從根本上解決轉爐出鋼量波動，造成鍊鋼計劃執行率低的問題，提高鍊鋼生產組織水平，減少餘坯切割損失。系統上線後，計劃外餘坯減少60%以上、計劃板坯未產出量減少60%以上，每年直接經濟效益達1000萬元以上，有效提高合同兑現率，降低板坯庫存。

訂單全程追蹤：採用多種接口技術以及移動互聯技術實現生產數據的高效採集，以用户訂單為中心管理各工序的生產進程量，提供訂單的生產全過程狀況信息，實現信息的高度共享，有效提高客户滿意度。

（二）基於信息化環境下的JIT生產與交付

基於客户精確需求、精確製造、精確配送的一體化方案。船板分段定製配送，供應鏈協同創新,促進經營模式轉型。南鋼的準時制生產配送模式是對傳統的生產和銷售模式進行一種變革創新，通過延伸銷售與客户協同設計最終產品的用料，組織定製化、精益化、柔性化的生產，提供敏捷、準時配送交付，為下游行業精益精準生產提供服務，最終打造綜合成本最優的價值鏈。現在已在船板上試行船板分段配送。船廠鋼材利用率至少可以從90%左右提高到95%以上，庫存從2個月降到7-10天，造船週期縮短三分之一以上，

人工數量減少三分之一以上。

（三）業務財務一體化，成本日清日結，動態管控 全面的系統集成與業務整合，真正將企業的產、供、銷數據與財務無縫集成。生產數據經由拋帳表實時自動轉換為成本帳務數據，物流交易核算帳務即在此一流程中完成，可提升管理時效。

（四）新一代能源與環境管理（EEMS），助力企業系統節能減排

南鋼能源環境管理系統EEMS是一個集能源數據採集、控制和集中的管理調度、供需平衡、能源預測分析和優化、環境數據採集和監控、環境分析和評價為一體的管控一體化計算機信息系統。EEMS為能源環保工作提供了可視化管理手段，促進了扁平化管理。實現了“事前規劃，事中控制、事後分析”的閉環管理模式，提升了現代化管理水平。

1.創造性的建立節能與減排的整合平台EEMS，實現聯動效應，把經濟運行與環保效益結合。

2.智能能源管控子系統，在重點生產廠建立能源管理子系統，通過物聯網技術和智能控制技術的應用，對主要設備根據生產節奏進行用電控制，實現產線節能5%的目標。

3.同時在EEMS建立能源數據長時存儲和歷史數據分析功能，為能源管理人員提供能源分析和優化的有效手段

4.環境預測和污染物目標總量控制功能

　　篇二：大全集團-兩化融合發言稿

一、企業兩化融合現狀

1. 大全集團簡介

大全集團始建於1965年，總資產超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業，產業基地分佈於南京、鎮江、重慶萬州、新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通技術、新能源（多晶硅、太陽能電池及組件、上網系統）等。

2014年，大全集團榮獲中國電器工業100強第一位，公司在中低壓成套電器設備、母線槽、電纜橋架、封閉母線、直流牽引開關設備領域創造出五個“全國第一”。主導、參與11項國家、行業標準制定（其中兩項為強制性國家標準）。2014年1-10月，集團各項經濟指標穩步發展，產值136億，銷售132億，利税12.4億，其中產值同比增長30%。

2.兩化融合現狀

大全集團兩化融合總體發展水平處於創新突破階段,從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定製開發了“成套電氣行業版EIS一體化系統” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系

統，廣泛應用於下屬數十家公司；並實施了集團化營銷、採購的服務平台，集團實現了行業定製化集成應用。大全集團還作為承擔單位主持了10多項省部級信息化項目，其中包括1項目兩化深度融合項目、4項國家863計劃、1項國家科技支撐計劃。

3、具體做法

2010年以來，我們越來越體會到傳統的製造業利潤率下降明顯，殘酷的競爭環境已經到來，為此我們通過轉型升級、開拓業務領域、轉變經營方式等舉措實現公司的持續發展。為成就大全集團“全球大業、百年大全”長遠發展目標，大全集團在未來的3到5年內，將繼續保持國內領先地位，並逐步縮小與西門子、施耐德等國際第一梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際一流水平。為實施集團發展戰略，大全集團通過一系列戰略佈署對戰略目標進行落實。其中最重要一項部署即“藉助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力”。

1）高層領導對兩化融合的認識和領導力

大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領導，由執行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續投入，實施人才戰略、創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和觀念創新來繼續保持國內領先地位的同時，逐步縮小與國際第一梯

隊的差距，在某些單項要接近或達到國際一流水平。

2）重視信息化的促進作用

2010年註冊1000萬元成立鎮江大全信息技術有限公司，擁有專業技術人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術支撐，其中有30名人員在大全集團服務10年以上的複合性人才；同時重視領軍人才的培養，信息公司總經理徐慧為省2014年度“江蘇省優秀信息主管”。

3）組織學習交流、緊隨時代導向

大全集團每年派出60名骨幹參加漢諾威工業展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進製造和管理水平的差距。

提高產品智能化與服務化水平，使大全產品成為客户打造智慧工廠的一部分；結合智慧工廠和管理現代化建設，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的可持續競爭優勢。

4）選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合 2014年，江蘇省經信委安排兩化融合診斷服務，為企業指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部兩大支撐及相關實踐，發現兩化融合體系的思想和企業戰略發展想法不謀而合。當前大全集團創新發展的重點在營銷創新、科技創新、管理創新、智能製造，其中管理模式的創新——“扁

平化管理”，作為創新發展的首選任務。“扁平化管理”模式的變革，首先在於技術的進步帶來了變革的機會，還涉及業務流程的優化再造，責使組織結構呈扁平型，再借助信息化集成協同平台，從而對企業的數據做為戰略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能製造、柔性、服務型製造轉型等深度融合打好基礎，爭取搶佔產業競爭的制高點。逐步建立以流程驅動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老闆可視，評價分配、科學合理，實現“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能製造方面，大全將利用工業4.0的先進製造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團已經與中科院瀋陽分院自動化所合作，將基於“以製造為核心”和“以管理為核心”的數字製造觀，並以智能物流、智能製造、機器人和信息技術為基礎，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設計和規劃，從而達到從物料到產品全過程的智能化生產、全產品生命週期的信息化管理和企業的全局性優化運營。

二、企業兩化融合取得的成效

1、工作成績

1）信息技術與重點產品的滲透融合，提升了產品數字化、智能化和網絡化，提高產品信息技術含量和附加值，並研製出智能化斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向價值鏈高端跨域。智能化產品每年新增銷售收入5億元。

2）信息技術與研發設計、工藝設計的融合，推動持續改進、及時響應、全流程創新的產品研發體系的建立，提高了研發設計創新能力，初步形成了產業鏈協同設計體系，大大降低了產品研發和設計週期。以開關櫃產品為例，設計差錯率平均降低80%，設計週期平均縮短50%。

3） 信息技術與生產、製造的融合，一方面以數字化、智能化、網絡化特徵的自動化控制系統和裝備為重點，提高製造業重大技術裝備自動化成套能力。另一方面實施先進過程控制和製造執行系統，實現生產過程的實時監測、故障診斷、質量控制和調度優化，深化生產製造與運營管理、採購銷售等核心業務系統的綜合集成。顯著提升了生產計劃執行的準備率，縮短了產品生產週期，提高了產品質量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產計劃變更次數降低了一半，產品生產週期提前5天，產品一次交檢合格率從95%提高到98%。

4） 信息技術與採購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、採購的服務平台，實現客户、市場和項目的全生命週期管理、供應商關係管理、物料集中採購和價格管控。通過平台線上年採購額62億，縮短採購週期20%，年節約採購成本1.5億元。

5）通過信息技術推動綜合集成，實現設計、製造與管理一體化集成應用，實現產品開發、生產製造、經營管理等過程的信息共享和業務協同。提高集團信息化管控水平，促進企業組織扁平化、決策科學化和運營一體化，增強企業資源共享和業務整合能力。

　　篇三：金龍汽車-兩化融合發

一、 企業兩化融合現狀

1、 現狀

金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司（簡稱蘇州金龍）成立於1998年底，現有總資產50億，擁有50萬平方米的現代化客車生產基地。海格客車馳騁全球82個國家和地區，具備25000輛大中型客車及底盤的生產能力，15年來以年均50%的增速快速發展。2013年公司銷售各類車輛25810輛，銷售額91.53億，銷量佔行業的11.3%，市場保有量突破20萬台，穩居行業前三甲。 我司主要產品為大中型客車，客車產品的特點是小批量多品種、客户定製要求多。這樣的產品特點，造成了組織生產活動複雜度高，在滿足客户的產品性能、品質要求的同時，還要保證交付的及時性。這對我們的研發設計及組織生產能力提出了較高的要求。我司深刻的瞭解到，只有積極的推進兩化深度融合，運用信息技術改造提升製造業競爭力才是企業發展的出路。要提升客車產品的信息化程度，從而提高產品競爭力和附加值，要深化信息技術在研發、設計、製造、營銷等全流程和全產業鏈的集成應用，推動物聯網、大數據技術在工業領域的集成創新和應用，支持雲服務平台建設，推進製造資源的開放共享，這樣才能應對多

變的客户需求和激烈的市場競爭。我司緊跟政府在兩化融合方面提出的方針策略，積極的配合實施企業兩化融合建設和試點工作。

2、 做法

1) 信息技術融入產品，提升產品附加值和客户忠誠度

在客車產品中植入信息化設備，增加產品的技術含量、增強產品的競爭力、附加值，真正的落實以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化的發展的思路。我司於2010年7月，在客車行業首家創新開發出車載G-BOS智慧運營系統（以下簡稱G-BOS系統），該系統是蘇州金龍推進兩化融合建設以來的最大亮點，是物聯網技術在客車行業的首次應用。G-BOS系統集成智能化、電子化、信息化等技術，是為客車運營商量身定製的新一代智能運營管理工具。剛一上市，即被授予“中國客車創新大獎”，並由交通運輸部向全國路客運行業推廣。現應用企業2000多家，在安全、節能、減排方面取得顯著成效，得到政府和運輸企業的認可。

2) 信息化提升企業管理效益

隨着信息技術在金龍公司的應用，它已經深入到公司的經營管理、市場營銷、研發設計、生產製造等各個業務領域，推動公司管理升級和業務創新。合同由依靠傳真傳遞的紙質合同，轉變為通過互聯網隨時下單的電子合同，提高了合同的響應速度；產品數據管理由Excel管理，轉變為依靠先進的PDM系統的結構化、自動化的管理，大大降低了產品數據的錯誤率；採購由傳統的依靠個人經驗判斷採購，轉變為依靠先進的`SCM系統，由系統自

動計算，提高配件到貨及時率。為了進一步提升公司的綜合競爭力，2011年啟動《營銷、研發、運營三軍聯動的信息化、智能化平台建設項目》，融合G-BOS平台，深化基礎應用，深化三軍聯動應用，並向客户和供應商兩端延伸信息化服務，進一步提升公司的競爭力，實現工業化、信息化深度融合。

3) 流程變革管理助推業務模式轉型

2005年引入的eBMS流程管理系統，以標準的圖形化的方式，把非標準的口頭的做事過程轉化為可見的、相互關聯、有價值的標準流程，為公司的運作提供了統一的規範。2006又引入《流程設計和優化課程》，把流程管理的思想引入公司。流程的優化和固化，為公司信息化的進一步深入應用奠定基礎。現已經形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免驗等要素的管理體系。在流程管理領域經過6年的實踐，在2012年總結出流程變革管理的方法論（簡稱管理IPD）。建立起整套流程和變革管理的長效機制，在各個業務領域推動管理變革項目，確保每個項目在組織、流程、績效、IT層面四位一體的有效落地，快速見效，形成一個以客户為導向、以流程為中心、以信息化落地為手段的，組織服務於流程的流程型組織。

4) 信息化在研發設計的應用

現已掌握CAN總線的軟硬件的開發和應用，CAN總線電氣系統設計匹配已很成熟，可根據車型電氣系統匹配需要和市場的需求，對動力總成或整車進行合理的CAN總線優化設計。蘇州金

龍正着手對CAN/LIN網絡的客車控制系統展開更多的研究，以期在車載網絡的研究與應用，以及客車顯示、控制、監測、附加等功能多方面取得更大的突破。

客車輕量化技術是公司開發的專用技術，2006年列入蘇州市科技局的技術專項項目，公司投入2000萬元，開發完成一個客車車身數字化快速開發平台，應用輕量化技術開發的KLQ6125AA客車較傳統結構的KLQ6125BA客車減輕自重321kg，提高了車身強度和剛度，並通過國家客車檢測中心的側翻試驗，提高了客車的被動安全性。目前公司開發的新車型使用客車車身數字化快速開發平台，使用該平台後，開發新車型的時間比常規開發可節約四分之一的時間，車身重量下降3%，車身的強度和剛度得到保證。

二、 企業兩化融合取得的成效

1、 工作成績

G-BOS智慧運營系統是為客車運營商量身定製的新一代智能運營管理工具，具有安全駕駛管理、遠程故障報警管理、3G視頻監控管理、油耗管理、GPS定位管理、維保管理、車線匹配管理七大功能，該系統的應用，開啟了中國商用車“車聯網”時代的先河，也標識着蘇州金龍從單純的客車生產製造商向整體運輸方案提供商轉型。

截至2013年12月底國內，G-BOS終端的安裝數量已達5萬多台，客户主要為公路客運、公交、旅遊三大方面。根據客户

的實際使用體會，G-BOS系統，由車線匹配管理實現最佳效益，以駕駛員行為管理保障行車安全，用燃油管理降低運營成本，從維保管理延長車輛壽命，從而為客户實現管理智能、安全運行、節能高效和持久耐用的“四大利益”！

以節能效益為例：蘇汽集團自2010年3月開始試用，截止2013年底，共安裝1500多台，助推了蘇汽集團的節能減排和車輛的綜合管理。通過不良駕駛行為的控制達到節能的目的，通過車線的合理匹配達到節能目的。車輛普遍達到3%-10%左右的節油率。按每台車每年運行平均運行10萬公里，百公里油耗20升，平均百公里節油5%來計算，5萬台車每年能節約6萬噸標準煤，或減少二氧化碳排放13萬噸，節約燃料費約3.5億元。

2、 兩化融合的亮點

1) 海格雲戰略，為客户贏得客户

2014年5月14日，蘇州金龍發佈雲戰略。整合資源，採用互聯網思維，免費為客户的客户提供移動互聯接入服務。讓乘客盡情體驗移動互聯網帶來的樂趣，提高上座率，為客車運營商贏得更多的乘客，提高客運業服務水平，使客車產品和客運業真正實現轉型升級。蘇州金龍與中交匯能、阿里巴巴等企業搭建互聯網的橋樑，構建了全新的客車雲產業鏈，在這條產業鏈上，數以千計的海格客車供應商和數以萬計的海格客車運營商也將通過海格E產品配置的雲系統和雲管理，獲得得便捷、及時的各種信息服務。優化產業鏈，為客户贏得客户，可以説，這是客車商業的