《可複製的領導力》讀後感範文（精選13篇）

當看完一本著作後，大家心中一定有很多感想，為此需要認真地寫一寫讀後感了。怎樣寫讀後感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編整理的《可複製的領導力》讀後感，希望對大家有所幫助。

《可複製的領導力》讀後感 篇1

領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋。如果你想在網際網路時代搶佔先機，活得體面而有尊嚴，那麼，領導力便是你的人生必修課。

這是第一次讀樊登先生的作品，剛開始我覺得困惑，如果領導力要真像文字一樣可以簡單地複製貼上、然後運用自如的話，那麼就不會有那麼多員工的崗位一成不變。作者似乎察覺到讀者的這種顧慮，所以第一章就明確指出人人都能學會領導力，而且領導力是可以標準化的。看到這裡，我才停止打退堂鼓，調整心態繼續閱讀這本書。

通常大多數人的慣性思維是領導很難解決的事情自己肯定解決不了，為了增強讀者的信心，樊登列出了提升領導力的四重修煉：建立信任，建立團隊，建立體系，建立文化。對我來說切實可行的是第一重，即建立信任。作者寫道：“當你還是一個普通員工時，最重要的就是保質保量完成領導分配的任務，贏得領導的信任；工作中與同事友好相處，贏得同事的喜愛；為客戶提供優質的服務，贏得客戶的肯定。”我非常贊同樊登的觀點，在還沒有能力為公司解決難題時，做好自己的本職工作，積累經驗，構建良好的個人工作環境，才能夠拓展職業發展空間。

這本書還提到一個很有趣的說法：優秀管理者都是營造氛圍的高手。樊登指出，營造團隊氛圍的核心在於調動員工的工作意願，激發他們的工作熱情，營造團隊凝聚力。管理者應當更多地關注員工的內心需求，以足夠的誠意打動員工，讓他們真正融入團隊為共同的目標而努力奮鬥。

樊登的9堂商業課除了第一章的“入門須知”，其餘是圍繞提升領導力的8個主題展開論述——明確角色定位，避免親力親為；構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣；理清關係，打造團隊一致性；用目標管人，而不是人管人；利用溝通視窗，改善人際溝通；學會傾聽建立良性的交流通道；及時反饋，讓員工尊重你；有效利用時間，拒絕無效努力。我認為最新穎的是第七個主題——及時反饋，讓員工尊重你。在這個主題中，樊登指出：別用績效考核代替反饋，警惕“推理階梯”以避免誤解和傷害，要嘗試通過正面反饋引爆你的團隊，負面反饋時對事不對人。這些建議重新整理了我對領導力的認知，比如我一直覺得績效考核是最重要的，卻忽略了面對面溝通和正面反饋的意義。總而言之，這本書非常有學習和借鑑價值，希望我能在以後的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。

《可複製的領導力》讀後感 篇2

“領導力”傳統認知——只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。

領導力如何體現，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導致相當一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可複製領導力》之後，對“領導力”這一問題進行了重新認知。

對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經的棘手與頭疼難題，進行復盤研究，發現之前確實走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目瞭然。

每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否從：團隊成員之間的建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化這四重修煉當中循序漸進。

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。

衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識、擔當意識的員工來！

管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而通過別人這一點，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創業公司的通病。要學會授權，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局。值得我們每一位管理者深思。

要給員工試錯的空間，培養屬於員工自己的責任感，讓他們迅速成長為獨當一面的“大將”；同時也要培養自己成為營造氣氛的優秀管理者，讓使命必達的執行層和麵面俱到的中層緊密的和自己團結在一起。新銳是年輕的創業團隊，是伴隨著網際網路成長起來的一代，用遊戲化的組織方式讓工作變得更有趣。遊戲的目的就是通關，目標明確！組織所有力量為完成最終目標而戰鬥。想要玩兒遊戲，制定清晰的遊戲規則、建立及時的反饋系統和自願參與的機制是確保“遊戲”正常執行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家裡就是要處理複雜的關係。而更在精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。

讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日後團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著！目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。

讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標。根據企業的發展，制定出理性、過程及方向型的目標，要學會運功公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化，可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意到，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關係，運用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業帶來非常嚴重的後果，要引以為戒！盲點象限，利用反饋看到自身侷限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優點，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團隊能讓80%的員工得到80分。

充分發揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領導。

能將隱私象限和盲點象限轉為公開象限的領導可以更好的提升自己的管理水平，成為高階的領導者！善於傾聽的人才能當個好領導，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的資訊，溝通時要學會運用和格外注意肢體語言，要用認同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團隊中獲得歸屬感，這種歸屬感是團隊凝聚力的重要來源。

團隊建設的至關重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這裡注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團隊。要注意正面反饋的三個層次，運用好二級反饋！激勵可以讓員工業績翻倍。還要特別注意，遇到負面反饋時，要對事不對人。

有效利用時間，只有科學的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關鍵要務上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙於理事！而優秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務是要培養員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運用好六頂帽子，讓團隊不再侷限在單一思維模式，幫助團隊管理者做出最正確的決策。

《可複製的領導力》讀後感 篇3

今天我分享的書名叫《可複製的領導力》，我在本書中最大的收穫有兩點點：

一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點象限，潛能象限）

二：管理者的角色（領導者，管理者，執行者）

4個象限：感觸最多的是盲點象限，很多人看不到自己的缺點，這就是盲區，甚至很大一部分人是不願意接受自己的盲點的，當有人指出我們的缺點時，甚至不願意聽，不接受，但不代表它不存在。

最有效的方法就是，找到一個願意提出我們盲點的那個人，或者當聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點？

這句話特別重要，把這句話記住，今後聽到什麼話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點？就會產生長足的進步。

還有就是潛能象限，這裡提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創業，88歲突然不想當老太太了，想當CEO。就創辦了這個毛毯廠，一直幹到106歲去世。

所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心裡暗示，信念，就像唐憎取經的信念，這就是潛能象限。所以瞭解以後對我們的領導力有很大的好處，信念，堅持，改進不足就是領導力的基本

公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領袖，企業領導，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴大，從而提高領導力的水平！

只要是做團隊生意的人，無論自己是小白還是團隊長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點點精進，當公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機會。

每個人都可以是管理者，領導者，執行者，這個重新整理了我過去的認知，如果我們所處的環境，位置不能達到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，

管理是通過別人來完成工作

管理者最主要的責任是培養他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團隊無法成長，會是他們的天花板，這是盲區，需要提醒每位管理者。

我就是典型的走進管理者盲區的一種，當然，今天我看到了問題，那已經不是問題了，時間來改變

領導者是指定方向的人，它更是一種人際關係，團隊精神，李雲龍就是最典型的領導者，想要做好團隊工作，領導者氣質是必須具備的，帶動氛圍和團隊士氣，通過營造氛圍來完成目標的人

執行者是負責給出結果的人

領導力是可複製的，通過了解四大象限去長期地突破和認清自我，提升自我，再理清管理者，領導者，執行者的具體涵義，通過日常工作的鍛鍊，日積月累，一個人的領導力，氣場就會被鍛煉出來。

目標都是可實現的。主要自己的成長路徑要清晰！願我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子

《可複製的領導力》讀後感 篇4

和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。

1、領導者的角色

領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕鬆，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背後，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。

2、管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

凡事親力親為的父母，培養不出優秀獨立的孩子，孩子的創造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發展自己的關鍵期沒有及時的提供支援，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。

什麼都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家裡的一份子，他也有能力為家裡分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什麼是責任感。

3、執行者的角色

執行的核心定義是給出結果。

我們往往會在日常生活中成為控制孩子執行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎麼樣”“你有什麼想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。

傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。

《可複製的領導力》讀後感 篇5

今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閒暇的時候“聽書”。由於平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可複製的領導力》，此書是樊登讀書會的創始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細細讀。

書中的很多觀點改變了我之前的認識。就像書中說的那樣，領導力是可以學習來的，而且每個人都可以具備領導力。我越發的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什麼兩樣。怎麼和人說話，怎麼表揚人，批評人，如何佈置工作。這些都是有步驟、有工具的。領導力是有標準的，我們在佈置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：佈置任務，第二遍：請對方重複任務，第三遍：做此任務目的何在，第四遍：執行任務會遇到什麼困難，第五遍：遇到困難怎麼解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現的問題。

作為領導者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢於放手，建立體系，制定標準和規則。領導者要明確角色的定位，避免什麼事情都要親力親為。所謂優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務。學會放手和授權，這點非常像我們養育孩子，我們經常能看到一個什麼都行非常強勢的媽媽背後一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。

一個團隊一定要有團隊願景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現願景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，並且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，建立良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的資訊，適當的提問，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關係。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什麼是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。

書中很多要點都剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發。讀書不是為了學習而學習，很多的點都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力挺高自己的工作能力。

《可複製的領導力》讀後感 篇6

一直以來，財務部都高度重視財務人員培養和團隊建設。目前，財務部正穩步推進財務人員培訓課程體系建設。同時，部門也很重視財務骨幹團隊的管理能力培養。新年假期期間，部門對骨幹團隊還安排了讀一本好書（《可複製的領導力》）活動。

《可複製的領導力》是樊登讀書會發起人樊登老師的首部作品，是其講授了十年的領導力課程的精華總結。該書的一個核心理念是：領導力是可以標準化的，大家可以通過一系列的管理工具提升管理質量和效率。讀完這本書也給了我很多啟發，對我更好地開展工作、帶領團隊有很大的幫助。

1、明確角色定位，打造團隊一致性

書中管理人員角色定位和如何高質量開展團隊工作這個部分，其中的很多理念對我觸動很大，像“管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊”，“通過設定明確的團隊願景、制定清晰的遊戲規則、建立及時的反饋系統、自願參與的遊戲機制構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣”，“理清關係，打造團隊一致性”。這讓我認識到，自己之前對管理工作的理解還存在很多誤區，像角色定位不清楚，重視業務工作但容易忽視團隊能力培養等問題。接下來，我在打造稅務管理團隊過程中，也將摸索運用書中教授的方法，提升團隊工作水平。

2、用目標管人，而不是人管人

我在讀目標管理這一章時也有很多切身的體會。因為公司目前開展的方針管理、季度績效目標考核都跟目標管理存在很多相通的地方。特別是書中提到的“目標管理的四大難題：成員參與度不夠，執行積極性不高；資源匱乏；目標拆分不合理；目標總在變化”也啟發了我很多思考。以前，我們在設定目標時，主要是管理人員參與，團隊其他成員參與較少。另外，我們重視目標值的設定，但是對相應的資源配置、完成目標的前提條件考慮較少。這都不利於管理目標的實現。這些內容對我們思考如何帶領團隊開展目標管理很有意義。

3、及時反饋，用心溝通

書中溝通、傾聽、反饋這部分內容，首先給我認識溝通、傾聽、反饋帶來了很多新的概念和角度，像“溝通視窗、情感賬戶、正面反饋、負面反饋”。此外，作者用了三章講解這部分，可見溝通、傾聽和反饋在管理中的重要性。這也是我需要反思的，我們在工作中會將溝通認為只是簡單的傳達一個事項，難以認識到良好的溝通對推動業務開展和激勵員工的意義。在以後的工作過程中，我也會多思考如何用心溝通。

一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，儘管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。我以“好好學習、好好工作”自勉。

《可複製的領導力》讀後感 篇7

領導力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標管理，傾聽反饋等鍛鍊而來的。有幸學習了樊登老師的《可複製領導力》之後，對“領導力”有了重新認知。

一、理清關係，打造團隊一致性

每一位管理者都希望自己的團隊更具有執行力，員工的執行力與領導的管理能力能否緊密配合，關鍵看領導者能否在團隊成員之間，建立信任、建立團隊、建立體系和建立文化。

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養出多少有合作意識，責任意識，擔當意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務，完成任務這一點好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結局值得我們每一位管理者深思。

以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團隊就是家，在家裡就是要處理複雜的關係。而更加精準的形容，應該是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。讓每個隊員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊員還是熟人，絕不應該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日後團隊發展留下隱患，還能有諸多好處，這一點我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現在還都是好朋友，很多事情相互照應著。

二、用目標管人，而不是人管人

目標是一切管理的基礎和開始，與人而言，是內心堅不可摧的精神支柱，與企業而言是推動其發展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標。根據企業的發展，制定出方向型、過程性、理性型的目標，要學會運用公式和管理標準化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實現、符合實際、有時間限制的目標來。同時也要注意並解決，員工參與不夠，執行力差、資源匱乏、目標拆分不清和目標總在其變化這四個難題。

總而言之，這本書非常有學習和借鑑價值，希望我能在以後的實踐中不斷練習，運用到自己的工作中。

《可複製的領導力》讀後感 篇8

20xx年，一個暖陽的週末，我慵懶的躺在沙發上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可複製的領導力》一書，介紹裡說到：“這本講領導力的書，裡面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續瀏覽了其他的視訊號，直到今年和在網易工作的朋友聊天時，他強烈推薦我看這本書，並於之將這本書贈送了我。當然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可複製的領導力》，並從書中汲取了非常實用的工具和方法，以及對於管理和領導力之間的新的認知。

在領導力是可以標準化的章節中，提到了這樣一個案例，案例中說到一個日本公司給下屬佈置任務的時候，至少要說五遍，當然並不是重複的說同一句話；第一遍是佈置任務

第二遍是讓員工複述任務，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務的目的，勿偏離任務重點。第四遍讓員工思考在任務實施的過程中可能會出現的問題？需要向老闆彙報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對於本次任務實施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對於中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領導覺得自己的執行力不行，但是從長遠看來，文中的老闆，每一次的詢問都有他的`目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務是什麼，同時也對任務實施過程中可能出現的情況做了預案，並且員工在本次任務中也加入了自己的想法，那麼在執行任務時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實縱觀自己，在日常派發任務時，也似乎只做到一條，我把任務分發下去，每次任務中將會發生的問題的預案、要求及想法等等，均是自己在思考，然後把自己思考的點傳輸給老師們，那麼她們在任務實施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們缺少動力且又有些被動，當然在實施過程中，也會出現很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

上面講到在佈置任務時，更可能多的是多詢問和重複，並且詢問實施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節中提到的“頭腦風暴”，那麼在這之前，我理解的頭腦風暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進行討論，在這個過程中大家隨意發表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風暴的淺層意義，而對於一次優質的頭腦風暴裡面的細枝末節，我並不瞭解。

書中對於頭腦風暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要著急發言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的問題，當別人陳述觀點時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點時，其他人也可以針對自己之前的觀點進行思考和完善，尤其記住一點是，當別人陳述觀點時，其他人不批評，也不深入的討論、同時不著急去否定別人的想法，尤其是當眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風暴的流程和原則講的很細緻，還詳細的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風暴裡做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點和立場，白色和藍色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹慎、負面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創意、巧思。當與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，並且會議能夠進行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質量。

《可複製的領導力》這本書裡面提到了很多實用的、可實施性的領導力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們如何將事務進行合理分化；警惕推理，避免誤會、負面反饋的四大流程、溝通視窗、目標管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點都剖析的特別的詳細，每一個方法和工具學習下來都是受用匪淺。

人人都能學會領導力，人人都值得入手一本《可複製的領導力》。

《可複製的領導力》讀後感 篇9

之前看到書名的第一反應是這本書屬於方法論型別的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。

先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關於“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導並不唯一，可複製。

論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

首先，角色定位在於找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色於一體並角色間相互依存迴圈的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。

其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關係一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/願景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力並幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀並沒有很好地體現畢竟基於人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。

轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的遊戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。

再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA迴圈規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對於目標的管理要麼是有頭無尾，要麼是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。

最後，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最後非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。

總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，儘管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。

《可複製的領導力》讀後感 篇10

今天跟大家分享樊登老師的《可複製的領導力》，我跟大家從三個方面講解：

1、什麼是可複製的領導力；

2、領導與管理的區別；

3、如何提高領導力。

第一，什麼是可複製的領導力？領導力是學會的，是可以通過課堂學習掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區，就是思維裡的牆，如曾經人們認為，四分鐘內跑完一英里是不可能的，因為大家都習慣了認為這是一個極限，是人類達不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實現這一目標，接下來幾年陸續以更快的實現打破這種記錄，結論是當人們一旦意誤到一件事情是可能的，那麼接下來的問題就是技術和時間的問題。因此我們要打破領導力不可複製的模式，書中講到東方與西方的領導力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權力，領導國家執行，當一個皇帝能力不行時，那麼這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂並不會因為一些人才流失，而奔潰，這裡它們就用到了工具化：就是按步聚實行，一、二、三原理，讓員工執行起來就簡單易懂，可複製性強。總結：什麼是可複製的領導力，就是等於員工的執行力。

第二，領導與管理的區別。什麼是領導者，什麼管理者？大家看過亮劍中，李雲龍與趙剛，很形象的區別的兩者，前者領導者善於製造氣氛，比如李雲龍每次出征前，跟戰士演講，那怕敵人再強大，我們都要敢於亮劍精神，讓獨立團在各團中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實現管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領導者。

第三，如何提高領導力？就是用遊戲的方式實現，大家沒有沒看過《遊戲改變世界》，這本書就詳細講述了遊戲是怎麼樣的改變世界，那如何用遊戲搞高領導力？以下四個方法：

1、共同目標；

2、及時反饋；

3、清晰明確的規則；

4、自願參與。

通過聽《可複製的領導力》這本書，我學會了領導力是可以複製的，當我們成位一位領導或者已經是領導時，不防按照書中的方式去試一試。

《可複製的領導力》讀後感 篇11

一、什麼是可複製的領導力

1.領導力是可以學會的

領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。

但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老闆通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。

為什麼領導力可以學會？為什麼領導力可以“複製”？

2.每個人都可以具備領導力

“複製”的關鍵在於工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。

這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成並檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以複製的，可以輕鬆傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。

3.員工的執行力等於領導的領導力

還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著於提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等於領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。

具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑑。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。

第1遍，交代清楚事項；

第2遍，要求員工複述；

第3遍，和員工探討此事項的目的；

第4遍，做應急預案；

第5遍，要求員工提出個人見解。

經過這樣的複雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少後續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。

和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。

二、領導和管理的區別

1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老闆，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的後果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老闆有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。

2.遊戲改變領導力

如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照遊戲的四個維度進行領導力塑造。

在《遊戲改變世界》一書中，遊戲被總結出四大特徵。這四個特徵也可以運用在領導力上。

特徵一：共同目標

要給團隊設定一個巨集大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；

特徵二：及時反饋

要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；

特徵三：清晰明確的規則

要為工作設定明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；

特徵四：自願參與

要尊重員工的意願，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作程序。

有了這四個特徵，工作對於員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。

三、溝通視窗

1.什麼是溝通視窗？

溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。

溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。

2.公開象限

顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。

在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。

公開象限越大，名氣越大。

3.隱私象限

隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。

隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的祕密”，這是不可告人的部分。

在DDS之上，是程度較輕的祕密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。

再向上，還有一種祕密是我們忘了說的祕密。

忘了說的祕密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。

在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒採用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老闆對此習以為常，沒有敏銳地發現。

4.盲點象限

盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。

消除盲點象限，需要藉助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。

5.潛能象限

潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。

潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。

6.象限間的互相轉化

溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。

把隱私象限轉化為公開象限，我們採用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多瞭解自己。

把盲點象限轉化為公開象限，採用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。

無論如何，象限轉化的目的都是儘量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。

四、管理者角色

每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。

三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。

1.領導者的角色

領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。

管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。

電視劇《亮劍》中的李雲龍就是一個善於營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。

和李雲龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰鬥力。

2.管理者的角色

管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。

凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最後的結果是毀滅性的。

3.執行者的角色

執行的核心定義是給出結果。

在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。

優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。

《可複製的領導力》讀後感 篇12

前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。

我們想員工把企業的願景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業願景當成自己崇高至上的夢想，並把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的願景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。

一，傾聽

原文：傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人才能當個好領導。

非暴力溝通和關鍵對話兩本書裡都講述了溝通的第一步就是：傾聽。

第二步是複述，複述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用複述的這個時間理清自己的思路。

第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，儘量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多資訊，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎麼樣，或為什麼你覺得這樣處理合適呢？

成為一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善於傾聽，也很善於幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。

二，鼓勵和批評

原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對於員工的工作沒有實際的作用。然而，事實並非如此。

領導者的效能其實不在於挑毛病，而是在於鼓勵與誇獎，誇獎有簡單的類似於你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說，你乾得很好，你編輯的程式bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實為主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該著重於他的行為對他個人的影響來改變他的思維。

批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過於感情帳戶，員工就跑了，批評如果小於感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以後一定要注意。

三，領導者的本質

領導者的本質是指出大方面，並且鼓勵士氣。管理者的本質在於制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在於理解任務，在限定的時間內完成並反饋，反饋是重點。

領導者的本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗後他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎麼能不感激涕零呢？

領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。

這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脫離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在於領導者親力親為，能瞭解到公司的第一線最實際的情況，然後靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細緻的分配。

《可複製的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實並不深奧，重點在於有沒有用心去實踐。願景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。

盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。

《可複製的領導力》讀後感 篇13

於我而言看到書名的第一反應是這本書屬於方法論型別的書籍，同時也想到了另外一句名言"王侯將相寧有種乎"，及一句俗語"兵熊熊一個，將熊熊一窩"。

先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關於"領導"這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導並不唯一，可複製。

於本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。

首先，角色定位在於找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色於一體並角色間相互依存迴圈的，同時領導力在三種角色中都是存在的。以我個人為例一句話表達這種關係：作為運營部的領導者，管理運營部執行並完成公司下達的各項任務指標就是我的基本職責，這裡面的我就是集領導者、管理者、執行者三個角色為一體的人，即上傳、下達、中合作。在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不一樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。

其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關係一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業的價值觀（或叫使命/願景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是"讓天下沒有難做的生意"，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力並幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀並沒有很好地體現畢竟基於人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的遊戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一（暫不論扁平化管理的優劣勢），國內的大多數公司如BATJ也都在不斷重視文化打造這塊。

再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA迴圈規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對於目標的管理要麼是有頭無尾，要麼是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。

最後，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最後非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多有更大價值的事。

總的來說，做事的方法論常在，也易懂，但真正能融會貫通的我們卻很少，或許重點在於思維方式的轉變，比如把大象裝進冰箱需要幾步這個問題，到底是邏輯亂了我們，還是我們亂了邏輯？