曹操和諸葛亮更厲害
導語：《三國演義》中，真正有智慧、有謀略的人，應該是曹操和諸葛亮比較爲人信服。下面是本站小編收集整理的關於曹操和諸葛亮之間的比較，究竟他們二人之間，誰更厲害?
【曹操】
年少時，覺得諸葛亮比曹操強，因爲那時將“三國”當神話史詩看;稍微成熟點，多讀點書，多做點事，覺得曹操比諸葛亮強，因爲過慣了考覈的日子，習慣了用實際成績來衡量才能的工作模式，老曹做出來的成績就量化角度而言，當然比阿亮的大;再入中年，忽然又覺得諸葛亮了不起，知道客觀大勢未必跟着人的才能走，在容忍失敗的同時，不去輕易否定一個人的才能，因爲在勝敗的後面還有三個字——不容易。
成功者不容易，失敗者也不容易。
實力懸殊階段
奪取1%的份額 也是一種勝利
如果進行量化考察，曹操的成績單絕對比諸葛亮的漂亮。很簡單，曹操的公司比諸葛亮經營的公司大，而且這是曹操親手打造出來的。雖然說在紛紜競爭的盡頭，天下只剩下三大公司：曹魏、東吳和蜀漢。但名額不等於份額，不是說你有一個名額，就一定有三分之一的份額。三足鼎立，這三隻足的大小粗細是不相等的，因此這鼎也不是平衡的。
還是看大數據吧，無論從基本盤的大小、資源的佔有量還是人力資源的充沛與否來觀察，曹魏公司佔據了天下的十分之九以上。剩下的不足十分之一的份額，你們東吳公司和蜀漢公司各自去分吧。更何況在剩下的一成份額中，蜀漢公司又佔劣勢。當時的'戰略分析家，東吳的大學者張儼就做過數據分析：蜀漢公司的綜合實力只有曹魏公司的九分之一。事實上，這九分之一都已經算是誇大了。
這樣一來，拿曹魏公司的九成與蜀漢公司的不足一成來比，那可以說是慘不忍睹。
不過，這怨得了諸葛經理嗎?大數據的對比不能停留在靜態的層面，我們要有動態的眼光。
我們將對比的眼光集中在公元208年，赤壁之戰前後。那時，曹老闆已經是北方巨無霸公司的老大，雖然借的是漢獻帝的殼，但公司實體是曹家的，公司骨幹也是曹家的。
當時的諸葛亮呢，還是一個無任何編制的毛頭小夥子，在草廬裏搞了個畫餅式的策劃：三分論。一時找不到風投，只有落魄的劉老闆廉價投資他的策劃。
如果將曹老闆比作比爾·蓋茨，將諸葛同學比作街頭開家小軟件公司的小年青，還真不算過分。所以，這兩個人存在一個時間差，老曹是大咖時，阿亮還是一顆咖啡豆，皇叔公司也就是個小公號。
一個已經成熟，一個還在成長，真是不好比。
面對大咖，劉玄德這個小號和阿亮這顆小咖啡豆的才華，不在於擊垮強大的競爭對手——說老曹是競爭對手都算是在擡舉皇叔公司了——而在於趁着大咖一個趔趄之際，從他手裏搶粉絲、搶份額。而且，能在殘酷的吞併行動中生存下來，並一點點擴大自己，就已經算是勝利了。
因此，不要去比較54歲的老曹與28歲的阿亮誰更強，在不平等的基礎上比較五百強老闆和街頭小公司老闆，是沒有意義的。如果曹大咖成功吞併了皇叔集團和東吳公司，不算他能，這是他應該的。反之，如果小公司在老曹這一輪吞併中活了下來，還能從大咖嘴裏搶過來百分之一乃至百分之零點一的市場份額，例如荊州，就算是小公司的大勝利，這就是諸葛亮、孫權、周瑜的能。
中小公司的大勝不等於巨無霸公司的大敗，但巨無霸公司的小敗，則會成就中小公司的大勝。掉了百分之一的份額，最多做個檢討，少點獎金，但中小公司則是撿到了大餡餅。
基本盤不同，角色不同，使命不同，諸葛亮和老曹不好比，那時的他只演好中小公司策劃的角色就算不錯了。
諸葛亮
競爭相持階段
不是所有的大咖都能橫行無敵
等到諸葛亮熬成大咖的時候，曹操、劉備、袁紹他們這些大咖都已經隕落。從戰略角度而言，三大公司進入相持競爭階段。
這個階段的特徵是，難以再產生競爭上的奇蹟。三大公司都已經成熟，雖然有大小強弱的區別，但是在穩固度上，是沒有區別的。想要在市場佔有份額上有大的改變，幾乎不可能。諸葛大咖就碰在這個卡上了。
曹大咖、劉大咖和孫大咖的時代，是一個充滿奇蹟的時代，一次富有創意的帶有冒險意義的行動，就能大大改變格局。諸如火燒烏巢、火燒赤壁、火燒連營等，就讓競爭格局發生了根本性的改變。老曹在北方那激情燃燒的歲月，在競爭相持時期是再也不會有了。
與諸葛亮同時代的人就評價諸葛亮的北伐 “無尺寸之功”，但其實這位經營奇才進行過很多技術上的更新，比如設計製造連弩、木牛流馬，改善八陣圖，《三國志》裏都誇諸葛經理“性長巧思”。可惜的是，那個充滿奇蹟的時代已經過去了，諸葛經理再怎麼有能耐，再怎麼有競爭意識，也還是走不出競爭相持階段的悶局。三大公司基本上還是繞着原來佔有的份額走。不只是諸葛亮如此，司馬懿也是如此，天才陸遜也是如此，大家都在堅守一種靜態的競爭局面。
同樣是大咖，碰上不同的時代，一個精彩紛呈，一個枯燥乏味，不是才華的問題，而是客觀局面使然。因爲當時的三大公司，在管理水準和發展頻率上都基本相當，都無底可抄。
諸葛亮是個有長遠格局觀的經理人，他屢出祁山的競爭舉動，不是想抄底曹魏公司，而是想爲將來的競爭格局打下一個良好的基礎。他做到這一點，就算是突出於時代了，至於成不成，跟他個人才華無關。
管理風格有相似處
曹操親自打刀 諸葛亮設計戰斧
諸葛亮的管理風格，最爲被人詬病的一個地方就是凡事親力親爲。從大競爭戰略的制定，到一個數據的核算，他都親自上陣，嚴重消耗了他的精力，透支了健康，導致他過早病亡。
其實，曹操又何嘗不是這樣的人。早年創業也是親自上陣，火燒烏巢時還把自己當敢死隊隊長使呢。
要說管理上的心細如髮，有兩則資料可以作證，例如對於武器裝備、戰略物資的管理，老曹和諸葛的風格幾乎一樣。
先看曹老闆的管理案例。在曹操發佈的《軍策令》裏，提到他爲了保證武器的生產質量，曾親自與工匠一起打造刀器，這種刀叫做“卑手刀”。曹操有個朋友叫孫賓碩，諷刺老曹說：你應該考慮大的事情，怎麼能屈尊去打刀呢?曹操說了一番很經典的話：“能小復能大，何害?”既能做小事，又能幹大事，這兩者並不妨礙。
諸葛亮在改進器具、提升技術方面除了有名的連弩箭和木牛流馬之外，還有一則其他的案例。
在諸葛亮的文集當中，有一則軍令叫做《作斧教》，提到武器的質量問題。諸葛亮說，前一段時間生產的斧子質量不過關，在修建戰略設施時，居然壞掉一千多件，諸葛經理不得不親自擔任設計人員，並且監督生產了幾百件，用了一百多天都沒有壞，“間自令作部刀斧數百枚，用之百餘日，初無壞者”。這跟曹操親自打刀有異曲同工之妙。
從曹操與諸葛亮的管理案例來看，親力親爲的行事作風，至少能讓你在技術管理上有優勢，有技術優勢就有說服力，有說服力纔有管理魄力。喬布斯不也是設計人員兼管理者嗎?
