賦能讀後感範文
當賞讀完一本名著後，大家一定都收穫不少，這時就有必須要寫一篇讀後感了！那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？以下是小編精心整理的賦能讀後感，希望對大家有所幫助。
正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨着組織環境、競爭環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能見度和控制力正經受着越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因爲決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛鍊團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能並不是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀後感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者爲了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因爲“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
賦能讀後感2讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境。
一、爲什麼要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化爲機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作爲新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成爲企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。
二、如何領導並實施賦能？
具體來講可以分爲兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最爲熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。
賦能讀後感3閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啓發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解爲可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨着更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認爲仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的`組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯着自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似於這種組織架構，一個項目組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因爲不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均爲項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨牀人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利於不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認爲這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後，作爲部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
