賦能讀後感範文（精選6篇）
賦能讀後感範文（精選6篇）
看完一本名著後，大家心中一定有不少感悟，是時候寫一篇讀後感好好記錄一下了。你想知道讀後感怎麼寫嗎？下面是小編爲大家整理的賦能讀後感範文（精選6篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
賦能讀後感1正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨着組織環境、競爭環境和技術本身的日益複雜，組織領導的能見度和控制力正經受着越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由於你的判斷失誤而失敗，一方面可能因爲決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛鍊團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。
當然，賦能並不是簡單的放權和放鬆控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利於團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴於團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關係、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀後感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者爲了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。
給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維繫組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。
現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的後果。
書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：
一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。
我相信，很多領導都有這樣的感覺，由於距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因爲“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。
賦能讀後感2讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境。
一、爲什麼要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化爲機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作爲新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成爲企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。
二、如何領導並實施賦能？
具體來講可以分爲兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負着整合調集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最爲熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。
賦能讀後感3下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啓發和收穫，如有不妥之處，懇請各位領導指正。
一、對泰勒還原論的理解
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化後，將工作分解爲可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨着更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有侷限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜複雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認爲仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重複的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基於法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。
二、如何突破深井
泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的'眼睛都只盯着自己的領導，並且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似於這種組織架構，一個項目組中有製劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行彙報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因爲不瞭解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均爲項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，並及時向部門和公司領導彙報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是製劑人員、合成人員或註冊、臨牀人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利於不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利於項目管理人才的選拔和培養。
三、賦能
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認爲這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀後感·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛鍊和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛鍊和提高。
最後，作爲部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，並不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善於發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。
賦能讀後感4讀完《賦能》這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。
說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在幹什麼，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什麼工作，每個工作崗位就像流水線，只要重複做好自己的那份工作就OK了。部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書後發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背後是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。
什麼是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有着自己的優勢和劣勢。要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認爲這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛鍊，建立彼此信任的關係，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有着自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
賦能讀後感5讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學管理”沒有出現之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產很少的產品，一切都需要靠經驗進行生產，一個有經驗的技術工會被支付高昂的工資，有很大的話語權，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認爲很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制着每一分成本，每一刻時間，每一釐米的距離，工人不需要思考，不需要經驗，只需要按照通過計算出來的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產，節省了大量的人力物力財力，卻生產出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業的一場革命，推動了工業化的進步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的製造生產效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。
但是隨着時代的發展，泰勒的“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂迴戰術和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨着這個信息化時代的發展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落後。
在教育我中同樣也是這個道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環境還真是千差萬別，這10裏面的發展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。
現在的孩子會跟你講民主，會跟你據理力爭，會張揚個性，會用現代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學習的主人是學生，我們一切都應以學生爲中心，爲他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領。我們只是做孩子成長過程中的養分，土壤，陽光就好了，至於他成長爲柳樹還是松樹，我們何必去強求呢？但是，我們這個“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。
賦能讀後感6近日，專門學習了有美國學者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環境下如何面對諸多挑戰的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。——曾經號召所有的華爲員工認真去學習這本書，可見，這本書對於一個公司的管理是多麼的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋大學教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維西爾弗曼、克里斯富塞爾，曾經的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經驗甚至是生命來書寫了這本書。
《賦能》這本書主要包含五大部分十二章的內容，其中，第一部分是應對不確定性，具體包括不確定性已經顯現等四章的內容；
第二部分是化繁爲簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內容；
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內容；
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領導等兩章內容；
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構。通過對這本書的全面學習，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優勢與不足
關於面對自己的優勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恆的，換句話說就是你的長處永遠都是長處。可是，通過閱讀這本書，對於長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸爲永恆的，因爲有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰爭中，美國軍隊憑藉着絕對優勢的軍事實力和規範嚴謹的軍事紀律迅速取得了伊拉克戰爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。
爲什麼會出現這種情況呢，就是因爲美國軍隊的所謂的巨大優勢在以靈活性和隨機性爲主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優勢可言，相反，已經成爲制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優勢不是一層不變的，要學會根據對手的變化或是時代的變化，迅速調整自己，最大限度的將自己的優勢發揮出來，做好優勢和不足的轉換，合理看待自身的優勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據工作形式和工作性質的變化適時地調整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團結團隊
對於美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰鬥力和小組配合能力使得他們成爲世界上少有的戰鬥力超強的戰士。從美國的影片上我們也可以瞭解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰鬥，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱之爲泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態下去解決戰鬥。具體到我們現在所從事的每一項工作，我們都不是作爲一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發揮自己的主觀能動性，紮實努力做好自的本職工作，同時，更爲重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的幹事創業氛圍，在相互信任中實現自己的夢想，實現自己的價值，實現自己對單位的貢獻。
三、每一個人都要做到賦能
所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現能力的完美展現，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發揮來實現對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對於賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎上，找到自己的不足和缺點並對不足加以改造，從而實現自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更爲重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據不同人的特點安排不同的工作任務，儘可能的將每個員工的優勢予以最大限度的發揮，將產生的不足儘可能的降到最低。
總之，在學習過《賦能》這本書之後，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更爲全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今後，我將加強學習，提升本領，全面提高自身素質，將自有的優勢予以做大程度的發揮，在工作中努力實現自己的人生價值。
