領導梯隊讀後感範文

用了2個月時間，認真研讀全球排名第一的管理諮詢大師拉姆·查蘭全新力作《領導梯隊》全面打造領導力驅動型公司。全書提出了一個理念，領導力發展經歷6個關鍵階段：1、從管理自我到管理他人；2、從管理他人到管理經理人員；3、從管理經理人員到管理職能部門；4、從管理職能部門到事業部總經理；5、從事業部總經理到集團高管；6、從集團高管到首席執行官。現根據這6點，談下我的感受（有點零散）：

一、讀書前的自我感受

經常發現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無論怎樣調，都覺得還不順暢；對於員工，從領導的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領導究竟應該處於什麼角色？親力親爲地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閒不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。

二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養

閱讀本書後，感受極深的就是，一切都需要從基礎開始，抓基礎，萬丈高樓從地起。6個階段的領導培養，需要從基礎開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業長青。而抓基礎的根基在於，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實戰。6個階段的培養，注意針對問題進行：

第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領導，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認爲，應該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應有機會提拔作爲一級經理或主管進行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關係。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績效監督。同時要對員工做輔導，獎勵或激勵，爲部門上下左右建立良好的關係。在時間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團隊的威信。

作爲部門領導，要隨時關注信任的主管經理是否在轉型中遇到問題。要新任經理學會向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問題，業務的優先順序等事項，不能讓他們處於管理孤島。

第二階段，部門總監，從管理他人到管理經理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線經理應用的權限。部門總監該做什麼？能夠選拔和培養有能力的一線經理和主管；讓一線經理對管理工作負責；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協調自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監實現領導力轉型：工作效率提高的程度，質量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領域內的團隊合作。

第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，即事業部副總。新任本崗位的領導常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領域和價值，對於不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領導力成熟度，對於某個職能領域能戰略性思考；3-5年的職能戰略思維、覺察最新的發展狀態，全面瞭解商業模式細節，長期戰略方向和目標，市場中如何定位；我的部門能爲公司的競爭優勢做出什麼貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實現盈利。對於XX而言，這一條尤其重要。

第四階段：管理職能部門到事業部總經理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜複雜的問題，學會重視所有的部門，要高度透明。對於新晉的總經理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權或過分放權嗎？是否會受到公司關注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強大的團隊，沒有掌握業務賺錢的技巧；時間管理有問題，忙於瑣事；忽視軟環境，尤其組織文化的建設。這個崗位上必須學會自我提升，自學、歷練、反省。總經理要和每一位部門經理溝通，學會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設置目標，並把這些目標與公司的目標鏈接起來；同時養成一個習慣，每次出差大以爲部門經理隨行，這樣更好地瞭解各個部門的作用和實際情況。這個階段的轉型，向自己提問：主要是戰略方向：我們有適銷對路的產品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優勢能保持嗎？業務定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶細分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產品開發是否授權適當？